Joanna Skrzypiec, money.pl: Wejście na giełdę, wzrost wyceny spółki z niespełna 20 zł do ponad 200 zł za akcję. Ostatnio przejęcie firmy z USA za ponad 100 mln zł. Czy to było dziewięć trudnych czy łatwych lat?
Marek Dziubiński, prezes Medicalgorithmics: To były bardzo trudne lata. Nie chciałbym tego powtórzyć, nie chciałbym zaczynać nowego startupu. Między innymi z tego względu, że było to bardzo stresujące. Najbardziej na etapie, gdy jedynie wydawaliśmy pieniądze i tworzyliśmy produkt, a nie było jeszcze wizji, czy będziemy na tym zarabiać i czy firma przetrwa. Im więcej lat i wysiłku poświęcaliśmy na tworzenie tej technologii, tym więcej było do stracenia. Czasami z miesiąca na miesiąc nie wiedzieliśmy, czy będziemy mieli z czego wypłacić ludziom pensje. Obawialiśmy się, że stracimy dorobek wielu lat, wszystkie nasze marzenia przepadną.
Polskie realia sprzyjały kilka lat temu, by zacząć i rozwijać biznes?
Każde realia mają swoje plusy i minusy. Robienie tego typu rzeczy w Polsce ma swoje zalety, mamy na przykład dostęp do naprawdę wykwalifikowanych informatyków, a koszty są relatywnie niskie na przykład w porównaniu do Stanów Zjednoczonych. Sporo pieniędzy leży teraz na ulicy, jeśli chodzi o dofinansowanie. Widać, że zarówno Polska, jak i Unia Europejska, chcą wspierać innowacyjne pomysły, są na to pieniądze i można je wykorzystać. Myślę, że to, co jest w Polsce deficytowe i utrudnia sukces startupom, to brak wiedzy jak komercjalizować technologię.
Jak było z dofinansowaniem dla Medicalgorithmics?
Zaczynałem ze wspólnikiem Marcinem Szumowskim, który miał większy know-how biznesowy niż ja i posiadał już doświadczenia, jeśli chodzi o komercjalizację, a także pozyskiwanie pieniędzy publicznych, dzięki którym udało nam się dofinansować nasz projekt. On był odpowiedzialny za przestrzeń biznesową. Pozostałą wiedzę, na przykład na temat rynku amerykańskiego, pozyskaliśmy sami. Ta wiedza leży w internecie, wystarczy chcieć przeczytać.
Oczywiście łatwo się mówi, to jest kwestia w dużym stopniu indywidualna. Dopisało nam też szczęście oraz pewna intuicja, której - statystycznie patrząc - nie ma zbyt wiele osób. Myślę, że gdyby pierwszą falę ludzi i biznesów, które odniosły sukces, wykorzystać i przekazać know-how dalej na kolejne pokolenie czy kolejną falę, można by istotnie zawyżyć prawdopodobieństwo sukcesu tych inwestycji, w których ludzie są świetni technicznie, natomiast niekoniecznie mają intuicję biznesową. To w ten sposób działa.
Dlatego właśnie w Kalifornii, gdzie już od dziesiątek lat kolejne pokolenia startupów odnoszą sukcesy i zamieniają się w duże firmy, ludzie zakładający i rozwijający je wracają i to oni tam inwestują, inkubują nowe projekty, wykorzystując know-how i kontakty, dostęp do kapitału. Dlatego tam tak dużo projektów się udaje, a w innych miejscach nie. Stąd też w Polsce podejście rządu – zarówno poprzedniego, jak i obecnego, który także deklaruje wsparcie – jest właściwe.
Ludzie często narzekają, że te pieniądze idą na marne, ale nie, tak się nie dzieje, bo z definicji niewielkiej liczbie osób się uda, ale ci, którym się uda, wrócą i pomogą następnym. To się będzie kumulowało przez następne lata i w efekcie Polska stanie się potęgą innowacji, przynajmniej na naszą skalę.
To spójrzmy też na ryzyko. Amerykanie boją się go mniej?
Oni są bardziej do ryzyka przyzwyczajeni, ono jest tam skwantyfikowane jako pewien koszt finansowy, a u nas ryzyko jest bardziej problemem mentalnym. W tym sensie za oceanem boją się go mniej, bo po prostu wiedzą, jak sobie z nim radzić. Przeliczają ryzyko na pieniądze i traktują jako jeden z elementów kosztowych w nowych przedsięwzięciach. Jak ktoś w Polsce zbankrutuje, to jest pewnego rodzaju hańba.
A w Stanach?
Słyszałem klasyka, że w Teksasie zbankrutować to jak dostać order w karierze biznesowej, więc to jest różnica w podejściu.
"Medicalgorithmics przejmie spółkę w USA za ponad 100 mln zł" – pisaliśmy niedawno w money.pl. Jak do tego doszło?
Medi-Lynx to są ludzie, z którymi współpracujemy od lat. Razem rozwijaliśmy się, dzięki czemu mogliśmy się zajmować tworzeniem technologii, a grupa ludzi, z którymi zbudowaliśmy świetne relacje, zajmowała się sprzedażą. Dla mnie gigantyczną wartością było to, że my mamy know-how IT, a oni umieją sprzedawać. Razem urośliśmy i razem uznaliśmy, że warto połączyć siły.
Kiedy dochodziło to tej transakcji, to pomyślał pan: "to ten moment"?
Nie postrzegam przejęcia jako sukcesu, tylko jako pewien element procesu. Bo pytanie, czy sukcesem jest takie przejęcie, czy może dwukrotne zwiększenie zysków. Ja raczej patrzę na to pod kątem finansowym.
Czyli?
Czyli wzrost firmy jest sukcesem, a samo przejęcie w sobie będzie sukcesem, jeśli pozwoli na wzrost firmy. Taki efekt WOW! przeżyłem trochę za czasów NewConnect, gdy nasza firma bardzo wystrzeliła, no i musiałem się oswoić z tą sytuacją. Od tamtej pory staram się odnaleźć w nowej przestrzeni, skupić na tym, co mnie interesuje i co chciałbym osiągnąć. W tym kontekście rozwijanie spółki do poziomu dużej firmy międzynarodowej, pierwszej tego typu firmy z Polski, która byłaby graczem globalnym i de facto miałaby najlepszą technologię, jest jakimś wyzwaniem, które traktuję jako ciekawe i chciałbym się podjąć jego realizacji. Ciekawi mnie zarówno aspekt techniczny, jak i biznesowy. W sumie to jest to, co teraz zaprząta mi głowę.
Zatrzymajmy się jeszcze na chwilę przy strategii. W którym kierunku pan patrzy poza USA?
W tym momencie mamy jeden produkt, jedną technologię i jeszcze do niedawna mieliśmy tylko jednego partnera, który ją wykorzystywał. Uznaliśmy, że w pierwszym kroku musimy wejść z tym jednym produktem na nowe rynki. Stąd też idea ekspansji na rynki poza Stanami Zjednoczonymi. Przy czym warto pamiętać, że USA - mając połowę rynku globalnego - są dla nas najważniejszym miejscem. Pozostałe traktujemy jako formę dywersyfikacji i być może po pięciu latach uda nam się uzyskać z nich jakieś 20-30 proc. naszych przychodów.
Wspomniał pan o wielkości rynku, Chiny pana nie interesują?
Oczywiście myślę o rynku chińskim, ale na tym etapie nie mam takiego poczucia, że rząd chiński dba o własność intelektualną podmiotów działających na tamtym rynku. Nie jestem tak chciwy (śmiech), żeby wchodzić na tamten rynek tylko i wyłącznie po to, aby w krótkim okresie generować jakieś przychody, ale jednocześnie stracić nasze IP (ang. intellectual property - własność intelektualna - przyp. red). Nie ma więc na razie w nas wewnętrznej decyzji o wejściu na chiński rynek, może to się zmieni.
Pocket ECG jest filarem państwa sukcesu, ale konkurencja nie śpi. Firma chyba nie może się opierać na jednym, nawet tak spektakularnie działającym produkcie?
To, co leży koło nas na stole, to jest - dokładnie rzecz ujmując - terminal hardwarowy. Nasz system i 95 proc. know-how leży softwarze serwerowym, klienckim i całej infrastrukturze naszego systemu, a w szczególności w algorytmice. Jeżeli chodzi o sygnały biomedyczne, to firmy rozwijają algorytmy przez dziesiątki lat. To nie jest tak jak w smartfonach, że co sześć miesięcy wychodzi nowy model i jeżeli za pół roku z takim nowym modelem nie wyjdziemy, to wypadamy z gry. Oczywiście my to ewolucyjnie rozwijamy w ramach naszego produktu, ale jednocześnie jesteśmy na etapie uruchomienia nowej technologii.
Z czym związanej?
Z rehabilitacją kardiologiczną. Tę technologię chcielibyśmy wprowadzić jako nasz drugi produkt, rozpoczynamy pilotaż w Australii. Docelowo chcielibyśmy w Stanach Zjednoczonych wypracować kod refundacyjny na darmową rehabilitację i to jest nasz główny cel w tym nowym produkcie. Myślę, że nasze przyszłe produkty to będzie nie tylko technologia, ale właśnie wypracowanie takiego kodu - w tym kontekście przejęcie partnera usługowego w Stanach Zjednoczonych jest dla nas strategicznie ważne.